특정 직업군의 숨은 업무-113편. 대기업 총무팀 실무 담당자

1. 총무팀은 잡무 부서가 아니라 조직 유지 장치다

대기업 총무팀에서 실무를 담당한다고 하면 많은 사람들이 “비품 관리하고 행사 준비하는 부서” 정도로만 생각한다. 하지만 실제 현장에서 총무팀은 회사가 일상적으로 정상 작동하도록 유지하는 핵심 부서다. 대기업 총무팀 실무 담당자인 나는 회사 구성원들이 문제를 인식하지 못하도록 문제를 먼저 처리하는 역할을 맡는다. 사무 공간, 계약, 복지, 안전, 외부 업체 관리까지 모두 총무의 영역이다. 문제가 눈에 띄지 않는다는 것은 총무팀이 일을 잘하고 있다는 의미다. 그래서 총무팀의 성과는 숫자로 드러나기 어렵고, 대신 문제가 터졌을 때 존재감이 드러난다. 총무팀 실무자의 업무 프로세스는 화려하지 않지만, 조직을 조용히 지탱하는 구조다.

2. 하루 업무의 시작은 시설과 계약 상태 점검이다

대기업 총무팀 실무 담당자의 하루는 단순한 업무 목록 확인이 아니라, 회사가 오늘 하루도 문제없이 돌아갈 수 있는지를 점검하는 과정으로 시작된다. 나는 출근하자마자 사무 공간 전반의 상태를 먼저 떠올린다. 실제로 현장을 직접 둘러보지 않더라도, 전날 접수된 시설 민원, 야간 경비 보고, 청소·보안·시설 관리 업체의 일일 보고 내용을 통해 이상 징후가 있었는지를 확인한다. 엘리베이터, 냉난방, 출입 통제, 주차 시스템처럼 한 가지라도 문제가 생기면 수백 명의 업무 흐름이 즉시 영향을 받기 때문이다. 동시에 외주 업체 계약 상태도 함께 점검한다. 계약 기간이 임박한 항목은 없는지, 갱신 조건에 변동 사항은 없는지, 최근 반복적으로 문제가 발생한 업체는 없는지를 확인하며 우선순위를 정리한다. 총무팀 실무자인 나는 이 과정을 통해 “오늘 터질 수 있는 문제”를 미리 예측한다. 문제가 발생한 뒤 대응하는 것은 누구나 할 수 있지만, 총무팀의 진짜 역할은 문제가 발생하지 않도록 하루를 설계하는 데 있다. 그래서 하루 업무의 시작은 항상 시설과 계약이라는 가장 기본적인 기반을 다시 확인하는 데서 출발한다.

3. 구매·비용 관리 업무는 기준 싸움

대기업 총무팀 실무 담당자가 맡는 구매와 비용 관리 업무는 단순히 금액을 승인하거나 거절하는 역할이 아니다. 이 업무의 핵심은 요청된 비용이 합리적인지보다, 그 비용이 발생해야 하는 구조가 맞는지를 판단하는 데 있다. 나는 각 부서에서 구매 요청이 들어오면 가장 먼저 “이게 정말 지금 필요한가”를 스스로에게 묻는다. 같은 물품을 이미 계약으로 사용하고 있는지, 기존 자산으로 대체할 수 있는지는 기본적인 확인 사항이다. 총무팀 실무자는 개별 부서의 편의보다 전사 기준을 우선해야 하기 때문에, 요청의 타당성을 구조적으로 바라본다.

또한 구매와 비용 관리는 형평성과 연결된다. 한 번 예외를 허용하면 같은 요청이 반복되고, 기준은 빠르게 무너진다. 그래서 나는 특정 부서나 개인의 상황보다, 전사적으로 설명 가능한 기준이 있는지를 중요하게 본다. 예산 범위, 계약 조건, 사용 목적, 유지 비용까지 함께 검토하며 단기 지출이 장기 부담으로 이어지지 않는지도 판단한다. 총무팀의 비용 관리 기준이 명확할수록 불필요한 요청은 줄어들고, 필요한 지출은 오히려 빨라진다. 결국 구매·비용 관리 업무는 돈을 아끼는 일이 아니라, 회사가 같은 실수를 반복하지 않도록 기준을 지키는 일이다.

4. 사내 민원과 조율 업무는 감정이 아니라 구조로 풀어야 한다

대기업 총무팀 실무자는 생각보다 많은 사내 민원을 접한다. 자리 배치 불만, 사무 환경 요청, 복지 관련 문의, 행사 운영 관련 불평 등 내용도 다양하다. 이때 총무팀이 감정적으로 대응하면 문제는 커진다. 나는 민원을 개인 요구로 보지 않고, 구조적 문제로 해석한다. 특정 요청이 반복된다면 개인 문제가 아니라 제도나 환경의 문제일 가능성이 높다. 그래서 총무팀 실무자의 대응 순서는 공감 → 기준 설명 → 조정 가능 범위 제시다. 모두를 만족시킬 수는 없지만, 기준이 명확하면 불만은 줄어든다. 총무팀은 사람을 상대하지만, 해결책은 항상 구조에서 찾아야 한다.

5. 총무팀이 외주 업체를 선정할 때 보는 실제 기준

5-1. 외주 업체 선정은 단가 비교가 아니라 리스크 관리다

대기업 총무팀이 외주 업체를 선정한다고 하면 많은 사람들이 “가장 싼 곳을 고르는 것 아니냐”라고 생각한다. 하지만 실제 총무팀 실무자의 관점에서 외주 업체 선정은 비용 절감보다 리스크 관리에 가깝다. 청소, 경비, 시설 관리, 렌털, 사무 지원, 행사 운영 등 총무 외주 업체는 회사 일상과 직접적으로 맞닿아 있다. 이 중 하나라도 문제가 발생하면 전사 업무가 즉시 흔들린다. 총무팀 실무자인 나는 외주 업체를 단순한 서비스 제공자가 아니라, 회사 운영의 일부로 본다. 그래서 외주 업체 선정의 기준은 단가표보다 훨씬 복합적이다. 눈에 보이는 금액보다, 문제가 생겼을 때 얼마나 안정적으로 대응할 수 있는지가 훨씬 중요하다.

5-2. 가격보다 먼저 보는 것은 운영 안정성과 지속 가능성이다

총무팀이 외주 업체를 검토할 때 가장 먼저 보는 요소는 ‘운영이 끊기지 않는가’다. 가격이 아무리 저렴해도 인력 교체가 잦거나, 담당자가 자주 바뀌는 업체는 우선순위에서 밀린다. 총무팀 실무자인 나는 제안서를 볼 때 단가표보다 운영 구조를 먼저 확인한다. 인력 투입 방식은 어떻게 되는지, 대체 인력은 준비되어 있는지, 갑작스러운 상황에 대응할 수 있는 시스템이 있는지를 본다. 특히 대기업 환경에서는 하루만 서비스가 흔들려도 내부 불만이 급격히 커진다. 그래서 총무팀은 단기 비용 절감보다 장기적으로 안정적인 운영이 가능한 업체를 선호한다. 외주 업체 선정에서 가격은 조건 중 하나일 뿐, 결정 요인은 아니다.

5-3. 커뮤니케이션 방식은 계약서보다 중요하게 본다

총무팀이 외주 업체를 선정할 때 실무자들이 가장 예민하게 보는 부분 중 하나는 커뮤니케이션 방식이다. 문제가 발생했을 때 연락이 잘 되는지, 책임 회피 없이 상황을 공유하는지, 보고 체계가 명확한지를 중요하게 본다. 총무팀 실무자인 나는 미팅 과정에서 업체의 말투와 대응 속도를 유심히 본다. 질문에 대한 답변이 모호하거나, 모든 책임을 현장 탓으로 돌리는 업체는 신뢰하기 어렵다. 반대로 작은 문제라도 먼저 공유하고, 해결 방향을 함께 제시하는 업체는 점수가 높아진다. 총무 업무 특성상 문제는 반드시 발생한다. 중요한 것은 문제가 없느냐가 아니라, 문제가 생겼을 때 어떻게 대응하느냐다. 이 판단은 계약서보다 사람과 소통 방식에서 드러난다.

5-4. 사내 기준과 규정을 이해하는지가 핵심이다

대기업 총무팀은 내부 규정과 기준이 매우 촘촘하다. 출입 보안, 근무 시간, 안전 규정, 보고 절차 등 외주 업체가 반드시 지켜야 할 기준이 많다. 총무팀 실무자인 나는 외주 업체가 이 기준을 얼마나 이해하고 있는지를 중요하게 본다. 아무리 실무 경험이 많아도, 대기업 환경에 대한 이해가 없으면 마찰은 반복된다. 특히 “현장에서는 이렇게 해왔다”는 말이 잦은 업체는 위험 신호다. 총무팀은 현장 편의보다 회사 기준을 우선해야 한다. 그래서 외주 업체 선정 시 과거 대기업 또는 유사 규모 조직과의 협업 경험이 있는지도 함께 검토한다. 기준을 이해하는 업체는 관리가 쉬워지고, 기준을 무시하는 업체는 항상 문제를 만든다.

5-5. 총무팀이 외주 업체를 바꾸는 진짜 이유

총무팀이 외주 업체를 교체하는 이유는 대부분 가격이 아니다. 실제로는 작은 문제들이 반복적으로 누적되었기 때문이다. 보고 누락, 대응 지연, 인력 관리 부실, 책임 회피 같은 요소들이 쌓이면 결국 신뢰가 무너진다. 총무팀 실무자인 나는 외주 업체를 평가할 때 단기 성과보다 누적 태도를 본다. 한 번의 실수는 용납될 수 있지만, 같은 문제가 반복되면 구조적인 문제로 판단한다. 외주 업체 선정의 최종 기준은 “이 업체와 함께 문제를 관리할 수 있는가”다. 총무팀은 문제를 없애는 부서가 아니라, 문제를 통제하는 부서다. 그 역할을 함께 감당할 수 있는 업체만이 장기 파트너로 남는다. 결국 총무팀이 외주 업체를 선정할 때 보는 실제 기준은 가격표가 아니라, 함께 버틸 수 있는 구조와 태도다.

6. 총무팀 실무자의 진짜 자산

대기업 총무팀 실무 담당자의 업무에서 기록과 매뉴얼은 단순한 참고 자료가 아니라, 조직을 지탱하는 핵심 자산이다. 총무 업무는 반복되는 것처럼 보이지만, 실제로는 상황마다 미묘하게 다른 판단이 요구된다. 이때 과거에 어떤 기준으로 처리했는지가 남아 있지 않으면, 같은 문제를 매번 처음부터 다시 고민하게 된다. 나는 계약 조건, 외주 업체 대응 방식, 시설 장애 발생 시 조치 순서, 사내 민원 처리 기준을 가능한 한 구체적으로 문서로 남긴다. 이 기록은 보고용 문서가 아니라, 다음 행동을 빠르게 결정하기 위한 기준표다. 총무팀은 사람이 바뀌어도 업무가 끊기면 안 되는 부서이기 때문에, 개인의 기억에 의존하는 방식은 매우 위험하다.

또한 매뉴얼은 실수를 줄이는 역할을 한다. 외주 업체 교체, 계약 갱신, 시설 점검처럼 주기가 긴 업무일수록 매뉴얼이 없으면 빠뜨리는 항목이 생기기 쉽다. 나는 “왜 이렇게 처리했는지”까지 함께 남겨두려 한다. 이유가 기록되어 있으면, 상황이 바뀌었을 때 수정 판단도 쉬워진다. 총무팀 실무자의 실력은 현장에서의 순발력만으로 완성되지 않는다. 축적된 기록과 정리된 매뉴얼이 쌓일수록 업무 판단은 흔들리지 않고, 조직은 특정 개인에게 의존하지 않게 된다. 결국 총무팀이 조용히 잘 돌아가는 회사는, 눈에 보이지 않는 기록과 기준이 이미 단단하게 자리 잡은 조직이다.